Situationsanpassat utifrån medarbetaren

En ledarskaps modell som fått stort genomslag i företagen är den situationsanpassade. Risken jag ofta ser här är att chefen anser att hen vet vad som är bäst för medarbetaren. Det sker minimalt med involvering. En orutinerad chef faller också lätt i fällan att skylla på modellen, jag var bara mer instruerande i mitt ledarskap när de kliver in i en auktoritär och peka med hela handen modell.

När jag har förstått chefsskapet och ledarskapet i stort, då kan denna modell användas som ett förfinat verktyg för att utveckla mig och mina medarbetares effektivitet.

Situationsanpassat ledarskap

Paul Hershey och Kent Blanchard (1984) har utvecklat ett koncept för ”situationsanpassat” ledarskap. Teorin utgår från att man tar hänsyn till medarbetarnas nivå för en arbetsuppgift (förmåga) och psykologisk kompetens (vilja) att genomföra. Dvs man utgår från situationen hur chefen ska vara samtidigt som de delar in dem i olika ledarstilar och talar om vissa viktiga personlighetsdrag som chefen skall besitta. Att utöva ett chefskap på bästa sätt har i viss utsträckning visat sig vara beroende av den kombination av förutsättningar som råder på en arbetsplats vid en viss tidpunkt. Enligt det synsättet fungerar den person bäst som har förmåga att anpassa sitt ledarskapsbeteende till situationens krav. Hershey och Blanchard gör en uppdelning av fyra olika ledarstilar för olika situationer. 

Tvådimensionell ledarskapsmodell

Styrande eller Instruerande stilen. Chefen ger tydliga instruktioner och följer utförandet noga.

Övertygande stilen/Lagtänkande stilen. Chefen ger bakgrund, förklarar beslutet, ger genom konsultation medarbetaren möjlighet att påverka samt stöttar beslut.

Stöttande/Samrådande stilen. Medarbetaren arbetar självständigt framlösningsförslag som genomgås med chefen innan de genomförs.

Delegerande stilen. Medarbetaren arbetar självständigt. Chefen har delegerat befogenheter för beslut och genomförande.

Ingen bästa stil – bara anpassade stilar

Det finns ingen bästa stil utan bara en stil som passar ihop med medarbetarens utvecklingsnivå. För att få fullt utvecklade medarbetare på nivå 4 måste man arbeta med att öka prestationsförmågan hos medarbetarna. Detta innebär att man som ledare bör:

  1. Tala om vad du vill att han/hon ska göra. Vara tydlig i vad förväntningarna och uppgiften är.
  1. Visa vad du vill att han hon ska göra. Och när resultatet är bra låta medarbetaren veta även det.
  1. Låt dem försöka. När medarbetaren vet vad han ska göra och känner den förväntade prestationsnivån måste du ta risken att låta honom/henne försöka på egen hand. Det finns en risk för misslyckande om ansvaret och stödet blir för stort på en gång. Gör risken rimlig och låt medarbetaren försöka.
  1. Observera prestationen. Att lämna över en uppgift innebär inte att abdikera. Du måste stanna kvar och konstatera hur prestationen blev.
  1. Styr med konsekvenser Att stanna kvar och observera möjliggör att kunna styra med konsekvens
  • En positiv konsekvens – dvs beröm eller befordran ökar sannolikheten för att detta beteende upprepas.
  • En negativ konsekvens – dvs bestraffning minskar sannolikheten för att beteendet upprepas.
  • En neutral konsekvens eller ingen reaktion alls på en bra prestation kommer gradvis att leda till att detta beteende inte upprepas igen.

Behov hos en person i fas S1

  • Klara och tydliga mål
  • Information om uppgiften och företaget
  • Normer för hur ett väl utfört arbete ser ut
  • Uppskattning för kunskaper och entusiasm
  • Information om utvärdering av prestation
  • De oskrivna lagarna om ”hur företaget fungerar”
  • Praktisk träning
  • Tydliga instruktioner in i detalj
  • Begränsningar i ansvar och befogenheter

Behov hos en person i fas S2

  • Helhetsbild samt klara och tydliga mål
  • Ofta få feedback på sitt arbete
  • Beröm för gjorda framsteg
  • Förklaringar på varför
  • Möjligheter att diskutera sina problem
  • Få känna sig delaktig i beslut och problemlösning
  • Uppmuntran
  • Försäkran om att det är OK att göra fel

Behov hos en person i fas S3

  • Någon som undanröjer hinder för att nå målen
  • Ha tillgång till en mentor eller coach
  • Stöd och uppmuntran i att utveckla färdigheter i problemlösning
    Möjligheter att ge uttryck för sin oro
  • Hjälp att objektivt diskutera färdigheter för att skapa självförtroende.
  • Beröm och uppmärksamhet för sin höga kompetens och prestation.

Behov hos en person i fas S4

  • Uppskattning för sitt arbete
  • Självständighet och ansvar
  • Tillit
  • Variation och utmaning
  • En ledare som är mera mentor och kollega än chef

Försäljningschefs utveckling

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *